“Dal punto di vista armatoriale, il successo di uno scalo sta nella capacità di rispondere in tempi rapidi alle mutevoli esigenze operative. Non esistono formule magiche: piuttosto emerge la necessità da parte dell’intero sistema di compiere scelte non più rinviabili”.Un’impostazione pragmatica circa il futuro della portualità italiana che alla recente assemblea di Assoporti si è tradotta in una forte critica all’attuale organizzazione del servizio di rimorchio. Contro una normativa che fissa le tariffe a livello nazionale, Messina ha infatti denunciato un’incidenza sui costi complessivi di movimentazione tale da “mettere fuori mercato alcuni porti”, auspicando un sistema di servizi tecnico-nautici in cui Ap e Autorità Marittime possano godere di maggiore autonomia.
Quale governance per la portualità italiana? I requisiti indispensabili per un armatore sono efficienza, competitività e tariffe concorrenziali. In presenza di questi elementi il modello di governance diventa secondario. In generale, non credo esista una formula vincente da applicare. Nel caso italiano, con la fine della spinta innovativa della legge 84/94, è necessario innanzitutto scegliere pochi porti su cui concentrare gli investimenti in modo selettivo. Sia perché non tutti gli scali possono inseguire il fenomeno del gigantismo navale, sia perché non si può prescindere dalla specializzazione dei traffici.
Ci sono porti, nel settore strategico dell’approvvigionamento energetico, in cui le rinfuse liquide rappresentano la principale entrata per le Ap. Anche su queste banchine va garantita una corretta economicità degli approdi e un’infrastrutturazione adeguata alle caratteristiche delle unità impiegate. Le anticipazioni emerse sulla riforma portuale la soddisfano? Trovo utile la diminuzione del numero della Autorità portuali.
Da questo punto di visto ho una visione ancora più radicale. Anziché partire dai 24 enti oggi esistenti per accorparli mi sarei chiesto: quante Ap, in realtà, servono per creare le economie di scala indispensabili per attrarre i traffici? È chiaro che anche solo basandosi sugli scali “core” individuati in ambito Ue non si risolvono tutti i problemi. Anche se non più sedi di Ap le banchine dei porti rimangono e vanno ottimizzate in una visione coerente.
In questo senso centralizzare la programmazione è un altro segnale positivo ma le rinnovate competenze del MIT devono essere supportate con una maggiore professionalizzazione del personale ministeriale che la spending review potrebbe ostacolare. Faccio riferimento alla mia esperienza in seno al Comitato portuale di Genova: la pianta organica dell’ente è bloccata rispetto alle nuove esigenze che richiedono maggiori risorse a disposizione.
Giovanni Grande
(leggi l’articolo completo su PORTO&diporto Settembre 2015)
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